2月8日，瑞幸全国第3万家门店宣告落地深圳星河双子塔。
从万店开到三万店，瑞幸仅用了一年半，就将中国咖啡的规模天花板推向了前所未有的高度。
但在创纪录的数字背后，瑞幸的动作正变得“不瑞幸”起来。
这家名为“原产地旗舰店”的新店占地420平方米、分上下两层，配备半自动机器、资深咖啡师、门店专属特调与手冲菜单，呈现出鲜明的高端底色。
市场猜测，瑞幸有意在行业竞争激烈的当下重拾“大店模式”，承接星巴克等品牌溢出的社交需求，回补品牌在“慢场景”上的缺失。
但就创造更多增量而言，瑞幸的目光还是投向了咖啡渗透率仍低的县域市场。
近日，瑞幸宣布与供销大集集团股份有限公司签署战略协议，明确提出将咖啡消费体验下沉至县域乡镇。
供销大集作为深耕县域商业数十年的“老牌力量”与“供销社系统”唯一的全国性上市公司，无疑将成为这家咖啡巨头下沉至县域市场的有力跳板。
县域咖啡江湖的竞争格局，或将由此迎来新的变奏。
瑞幸的“新盟军”当瑞幸站上3万店的高点环顾四周，战场早已不再是与库迪的“一对一”对垒。
2025年，幸运咖与挪瓦咖啡相继跻身“万店俱乐部”，成为不可忽视的新对手。
前者背靠蜜雪冰城的供应链腹地，以极致性价比横扫低线市场、“农村包围城市”；后者则凭借“店中店”的轻资产模式，精准收割了大量急于提升坪效的存量加盟商。
这种竞争格局的演变释放出两个信号：其一，低线市场的咖啡消费潜力仍有释放空间。
其二，寻找具备战略协同价值的合作伙伴，通过“组团作战”实现资源整合，正成为规模化竞争中的关键破局点。
供销大集，或许正是瑞幸在下沉市场找到的那架“直梯”。
这家前身为西安民生的老牌上市公司，在历经海航系操盘等时期的资本起伏后，2024年实控人正式变更为中华全国供销合作总社。
2025年前三季度，供销大集营收同比下滑15%至12亿元，净利扭亏，但受商业地产公允价值下跌及资产计提减值影响，预计2025年全年仍将处于亏损状态。
从资产底色看，供销大集拥有超200万平方米的自有物业，构建了从省会中心城市向县域、乡镇延伸的四级网点体系。
除西安、海口等地的标杆性百货资产外，其触角通过商超连锁、人防商业及数百处顺客隆门店，密布于县域商贸的核心腹地。
此外，公司经营管理着湘中国际、江永、五峰等5个已投运的商贸物流园，运营面积超过70万平方米。
在深化现代流通体系建设、提振县域消费的政策红利下，供销大集活化存量低效资产的诉求，与瑞幸向基层要增长的内生需求，在逻辑上实现了深度合拍。
供销大集手中持有大量低效运行的旧有房产与基层站点，亟待通过数字化与连锁化改造焕发活力。
引入瑞幸，不仅能将传统空间转化为具有社交属性的消费场景，提升资产收益，也精准触达县域年轻客群。
对瑞幸而言，若沿用传统拓展模式逐点谈判，时间与人力成本高昂。通过与供销大集合作，可将其分散的渠道资源整体整合，实现高效率、规模化的下沉布局。
双方合作核心指向三个维度：场景共建，依托供销大集的实体网络打造特色咖啡空间；渠道下沉，整合供销体系推动品牌渗透；以及供应链贯通，通过打通物流环节，构建一套城乡协同的配送网络。
资本市场的逻辑固然顺滑，回归到商业本质，这场合作仍需面对一系列现实命题。
中国咖啡培训体系运营导师Coco告诉全天候科技：“关键在于，供销大集的网点有多少能对上瑞幸的选址模型，改造门槛有多高？县城里还有幸运咖、挪瓦在贴身肉搏，当地人的口袋更愿意为哪种品牌买单？”
“卡点”县域咖啡对于瑞幸们而言，下沉的迫切性首先源于增长动能的切换。
根据GeoQ智图的监测数据，瑞幸从2万店到3万店的扩张重点并非开拓新城，而是在原有的省市加密门店。
此过程中，瑞幸门店数破千的省份/直辖市从5个增长至11个。
2025年三季度，瑞幸新增交易客户超4200万，月均交易客户数达1.12亿，均创历史新高。
即便在密集外卖补贴拉动的强力增量下，瑞幸联营门店采购原材料的金额增速，已开始落后于其门店数量的增速。
这意味着，单店产出的稀释效应正在显现。
“如果经济基本面没有质变，全民对咖啡品质的需求未能跨越临界点，那么存量市场的博弈空间确实很有限了。”Coco表示。
目前，瑞幸已进驻1550个县城和县级市，覆盖全国超80%的县域，县域门店数突破7400家。但在广袤的低线市场，其与深耕基层的幸运咖等品牌的规模差距尚未完全拉开。
有连锁咖啡品牌从业者对全天候科技表示：抢夺县域窗口的意义不仅在于挖掘增量，更在于抢占“消费者教育”的话语权，“试图扮演几十年前星巴克在都市扮演的角色”。
目前，低线市场的咖啡战争尚未如一线城市一般开启密集“巷战”：幸运咖优势区位集中在河南、山东两省，古茗则在长三角构建了密不透风的配送半径。
这背后的现实因素在于，有足够能力系统化开拓这片广阔市场的玩家，其实为数不多。
下沉市场最贵的不是房租，是运费。幸运咖与古茗之所以能建立起稳固的低价优势，本质上倚靠的是“供应链下乡”的能力。
幸运咖则凭借蜜雪冰城体系的大规模集采与议价能力，将单杯现磨咖啡的价格压至5.9元。
古茗通过在区域内加密仓储与自建冷链，实现高频、短途的配送闭环，推广期甚至喊出2.9元的低价。
它们或许无需刻意“下沉”，因其商业模式本就植根于广阔的市场腹地。这种与生俱来的基因，使其供应链从起点就深度匹配县域乡镇的消费场景与成本结构，形成了天然的经营半径。
反观瑞幸，很长一段时间内，其核心武器是基于高势能点位下的“快取”模式。
这种模式剥离了空间冗余，只保留制作和取货的最短路径，缩小面积拉升坪效，进而用相对低的价格和高密度的网点迅速铺满市场。
然而，低线城市往往缺乏支撑高频快取的商务办公场景，咖啡的刚需并非来自“提神”，而更多指向“社交”。在县城，咖啡店往往扮演着下午茶、聚会甚至相亲的重要场景。
当杯量无法通过高频刚需来支撑时，瑞幸原有的高坪效神话便失去了基石。
这意味着，除了通过供销大集等平台借力渠道下沉外，瑞幸必须在产品定价与空间属性上做出抉择。
破局的一个方向，是跳出极致低价的泥潭，将竞争模型向“社交空间”倾斜，通过增加“空间价值”来支撑更高的单杯溢价。
近期上市的量贩零食品牌鸣鸣很忙，着重强调其提供休闲娱乐的体验场景；星巴克则持续向县域市场推广其“第三空间”理念。
但仅有这些或许还不够。
“瑞幸式的数字化效率、古茗式的供应链网络，是未来所有咖啡品牌必须‘补课’的方向。”Coco认为，在杯量存在不确定性、物流触达成本较高的下沉市场，原有依赖外部供应商的模式或很难支撑成本结构。
这解释了为何瑞幸在过去两年内频繁向供应端“亮剑”。
2024年，瑞幸锁定巴西价值超100亿的优质豆源。产能端，从昆山到云南保山的烘焙基地与鲜果处理厂相继投产。
2025年6月，瑞幸第五座工厂在厦门开工建设，规划年烘焙产能高达5.5万吨，建成后将成为全国之最。
对“全球原产地集群”的建设愈发频繁：在印尼邦盖群岛锁定椰浆供应，在广西横州建立茉莉花直采基地，直指“生椰拿铁”、“茉莉茶咖”等爆款产品的风味本源，试图通过对上游关键原料的深度掌控，换取长期且稳定的边际成本优势。
当瑞幸最终试图在县域市场与幸运咖们正面硬刚时，这一套完整掌握在手中的供应链体系，将是其3万之上门店规模、跨越屏障的最后底牌。
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